Более десяти лет назад на российском рынке появились системы ERP. К сегодняшнему дню проблема внедрения ERP-систем на многих крупных предприятиях уже решена – выбор сделан, разработки идут по плану, руководство жадно интересуется, когда же можно управлять своим производством, сидя за компьютером. Однако жизнь не стоит на месте, и новые проблемы современных металлургических компаний, с недавних пор начавших процессы слияния, находят решение в применении систем планирования цепочек поставок. Мировые металлургические гиганты, такие как Arcelor, ThyssenKrupp, POSCO, US Steel, BHP и многие другие, управляют цепочками поставок с помощью системы i2. На вопросы нашего журнала о том, что это за система и стоит ли российским холдингам двигаться в направлении оптимизации планирования, отвечают Хосе Фавилла, директор по металлургии компании i2, и Андрей Иолтуховский, коммерческий директор компании SCM Technologies, представляющей на российском рынке компанию i2.

Что из себя представляют SCM-системы и для чего они нужны?

Андрей Иолтуховский (далее А.И.): Последние несколько лет в мировой металлургии начала активно меняться структура металлургических компаний. Кризис перепроизводства, высокий уровень конкурентной борьбы и угроза разорения многих национальных компаний вынудили антимонопольные органы во многих странах изменить законодательство, что привело к серии слияний и образованию крупных транснациональных холдингов.

Холдинги зачастую включают в себя всю производственную линейку, начиная с добычи сырья и заканчивая старшими переделами, в них входят предприятия других отраслей промышленности -- потребителей металлургической продукции (либо в рамках собственных предприятий, либо в альянсах с компаниями автомобильной промышленности, машиностроения и т.д.). По существу, перед компаниями встает необходимость планирования ресурсов в рамках всего холдинга, что лишний раз подчеркивает необходимость совершенствования управления всей цепочкой поставок (SCM). В России SCM часто переводят как управление логистической цепочкой или как управление цепочкой добавленной стоимости, так как каждое новое звено добавляет стоимость выпускаемой продукции. Условно данную последовательность можно разделить на три части: с одной стороны, это поставка сырья и материалов и соответственно взаимоотношения с поставщиками, посередине -- все, что касается собственно производственной, транспортной и складской логистики компании, и, наконец, поставка готовой продукции потребителю и управление взаимоотношениями с заказчиками.

Большинство металлургических заводов в России имеют настолько сложную структуру, что с точки зрения мировой практики их можно рассматривать как совокупность нескольких заводов. По существу, продукция передается не из цеха в цех, а с завода на завод, и в отношении многих видов продукции производство может осуществляться по различным альтернативным маршрутам. Необходимо постоянно решать задачу синхронизации производства по переделам с учетом множества технологических ограничений, таких как смена кристаллизаторов при разливке стали компаниями по горячему прокату, когда определенным образом меняется ширина полосы, и так далее. То есть приходится решать чрезвычайно сложные задачи планирования и управления. Несмотря на то что вопросами планирования занимаются многие подразделения, не так много специалистов, которые могут качественно управлять этим процессом. Что касается оптимизации, то до нее часто просто руки не доходят -- дай Бог справиться с обычным объемом работ.
Система i2 решает задачи планирования как на уровне больших холдингов, так и на уровне управления цехом, т.е. детального планирования производства. Здесь можно рассматривать три уровня планирования. Верхний уровень -- это стратегическое планирование: определение перспективной номенклатуры продукции с учетом существующих мощностей стратегии компании, различных точек зрения менеджеров по продажам на возможности их клиентов и многого другого. Например, холдинг собирается купить определенный завод, что автоматически приводит к появлению дополнительного покупателя на определенный объем продукции одного или нескольких из предприятий холдинга. Это означает, что у завода может поменяться и номенклатура продукции, и ее покупатели. То есть планирование сбыта придется переориентировать и в пространстве, и во времени, и в объеме. И, естественно, придется решать задачу: вводить или не вводить дополнительные мощности или достаточно оптимизировать существующие.

Все эти проблемы невозможно решить без «видения будущего». Суммируя, можно сказать, что на уровне стратегического планирования решаются задачи оптимизации номенклатуры продукции, прогноза сбыта, поставок и финансовых поступлений, а также оценки эффективности капитальных инвестиций.

Следующий уровень -- это тактическое планирование, охватывающее деятельность с горизонтом от трех месяцев до полугода. Здесь операции идут с существующими и потенциальными заказами, и в первую очередь решается задача оптимального формирования портфеля заказов по критерию максимальной прибыльности.

Ну и наконец -- оперативное планирование, которое проводится каждый день и решает в первую очередь задачи перепланирования производства, связанные с существенными отклонениями от намеченного. А именно: если что-то где-то случилось на производстве или возникла необходимость «проталкивания» выгодного заказа, необходимо понять, как это отразится на других заказах и что следует предпринять.

Система i2 работает на всех этих уровнях. Возможно, серьезность стоящих перед компанией задач потребует существенного изменения идеологии планирования, но, с другой стороны, внедрение системы i2 позволяет поддерживать и существующую концепцию планирования компании.

В чем особенность вашего решения?

Хосе Фавилла (далее Х.Ф.): Компания i2 вышла со своим продуктом по управлению цепочками поставок в 1988 г. Первым клиентом была как раз металлургическая компания, потом мы работали со многими металлургическими предприятиями, чтобы решить проблемы предприятий именно этого сектора, которые на самом деле являются одними из самых «трудных» с точки зрения управления цепочками поставок. В i2 есть специальный отдел, который занимается исключительно металлургической промышленностью, и его главная задача -- определять вновь возникающие потребности клиентов, чтобы они были учтены при развитии системы. Кроме этого, мы работаем не только с холдингами, но и с отдельными заводами по производству стали, алюминия, с производителями труб, конечной продукции и так далее. Одна из самых важных отличительных особенностей i2 заключается в том, что ее внедрение направлено именно на получение клиентом реальной и быстрой выгоды. Мы смотрим на проблемы с точки зрения бизнеса, а не с точки зрения технологии. У нас есть подразделение, которое занимается консалтингом, оказывает услуги по оптимизации бизнеса. Во время разработки продукта мы всегда взаимодействуем с клиентами, учитывая их насущные потребности. Это единственный путь, позволяющий оперативно решать реальные проблемы. И сейчас, после 15 лет активной работы на этом рынке, у нас существует наиболее комплексное решение для оптимизации управления и планирования цепочками поставок металлургических предприятий.

Для того чтобы работала наша система, конечно же, нужна база данных. Поэтому мы разработали специальное решение, стыкующееся практически с любой ERP-системой на предприятии и преобразующее данные в нужный формат для последующих операций. У нас накоплен значительный опыт интеграции наших решений с другими системами, которые установлены на металлургических предприятиях, и на самом деле это один из самых сложных вопросов на таких проектах. Если речь идет о расширяющемся холдинге, то зачастую разные заводы имеют разные ERP-решения, и наш продукт позволяет объединить данные из них в единую систему. Также важно учесть, что мы используем очень много оптимизационных моделей. За эти годы мы многому научились. И если изначально проекты растягивались порой на два года, то теперь, как правило, внедрение занимает несколько месяцев. Сейчас мы очень хорошо владеем технологиями разработки и внедрения и сконцентрированы на анализе того бизнеса, проблемы которого решаем. Думается, мы намного дальше любого другого нашего конкурента в сегменте управления цепочками поставок. И дело не только в широком охвате тех решений, которые мы представляем, но и в их глубине, в функционале, который каждое из них представляет.

Решит ли внедрение вашей системы проблему взаимоотношений с клиентами? Ведь, по существу, в рамках холдинга тоже есть клиенты, заказчики, только они постоянные?

Х.Ф.: Наши CRM-решения отличаются от стандартных CRM. В большинстве случаев эти решения сконцентрированы на автоматизации отдела продаж. Мы же больше концентрируемся на таких вещах, как управление ценой, ее прогноз на будущее. Есть уровень ERP, а i2 дает решение, которое стоит над этим уровнем, что и позволяет решать более глобальные задачи. Транзакционные ERP-системы позволяют видеть, что происходило с вашей компанией до сегодняшнего момента. Наше же решение направлено на то, как получить прибыль в будущем, или на то, как оптимально реагировать, если, например, остановился конвертерный или прокатный цех, то есть минимизировать потери от этого. Или что делать экспортеру, если его маржа падает за счет введения ограничительных квот.

Вы не думали насчет создания собственной торговой интернет-площадки?

Если мы посмотрим, что произошло в области электронной коммерции три года назад, то увидим, что металлургические комбинаты создали такие электронные площадки. Но эти площадки были созданы исключительно для продаж второсортного сырья и продукции. Однако потом некоторые компании объединялись и создавали свои общие площадки. Например, Arcelor участвовал в проекте BuyForMetals.com. Все были напуганы собственным незнанием того, что же будет происходить на глобальном рынке с приходом интернета, и пытались что-то сделать. Сейчас большинство из этих начинаний разваливаются или уже развалились. Однако я думаю, что интернет-решения по торговле металлом рано или поздно вернутся. У нас есть законченные решения, которые могут работать с электронными площадками. И когда металлургические компании снова обратят свои взоры на электронную коммерцию, мы готовы им предложить эти решения. Например, у Posco есть торговая площадка, которую они создали совместно с Hundai для запасных частей. Это решение было создано i2 и сейчас активно используется заказчиком. Кроме того, на Posco мы реализовали механизм, позволяющий мгновенно рассчитать время, которое потребуется для выполнения заказа зарегистрировавшегося клиента.

Какие у вас намерения по отношению к российскому рынку?

Что касается российского рынка металлургии, то мы считаем, что это очень перспективный рынок для решений по управлению добавочной стоимостью. Во-первых, потому, что металлургическая промышленность развивается не только с точки зрения повышения прибыльности, но и с точки зрения объединения компаний. Кроме того, компании уже многому научились за годы работы с информационными технологиями. Есть понимание, что ИТ -- это не просто что-то такое абстрактное, которое устанавливается просто затем, чтобы было, а решения, которые должны повышать прибыльность бизнеса.

Учитывая тот опыт, что мы накопили в азиатском регионе и на Западе, мы думаем, что есть большие возможности для дальнейшего увеличения прибыльности российских компаний. Мы не только приносим на предприятие программное обеспечение, но и предлагаем лучшие методы работы в этой области, накопленные нами в рамках других проектов. Мы готовы работать от начала до конца и помогать клиентам и после внедрения.

Мы уверены, что создали наилучшее решение специально для металлургической промышленности. И нам не стыдно его представлять на российском рынке.

Дополнительные материалы:   Истории успеха BHP Steel Edinstahl Witten Krefeld Kaiser Logan Aluminum LTV Copperweld Lutech Sharon Tube Usinor Wheeling-Pittsburgh Буклет С помощью i2 металлургические компании достигают реальных количественных результатов