| |
В прошлом обзоре
(МСС, 2001 г., №11) мы публиковали статью о внедрении группой
компаний Борлас системы Oracle E-Business Suite на Магнитогорском
металлургическом комбинате. Комбинат, являющийся флагманом
российской металлургии, поддерживает свой имидж и активно
внедряет инструменты управления на базе современных информационных
систем, которые позволяют оставаться конкурентоспособным на
мировом рынке. Однако внедрения такого масштаба невозможны
без внешнего консультанта. Причин этому много. О поэтапном
построении корпоративной системы управления предприятием и
о роли консультанта рассказывает А. Ананьин, генеральный директор
группы компаний Борлас.
Оглядываясь назад
Можно сказать, что на тот момент (шел 1998 г.) проектов такого
масштаба не было ни у кого. Только что появилась локализованная
версия приложений Oracle, и мы сразу же приступили к пилотному
проекту по созданию АСУ «Персонал» на Магнитогорском меткомбинате.
Почему именно «Персонал»? ММК -- градообразующее предприятие
с очень развитой социальной сферой. На тот момент эта была
самая актуальная задача. Люди всегда были и остаются главным
достоянием Магнитки, и внедрение модуля Human Recourses было
приоритетной задачей.
Если говорить о масштабах проекта, то и сейчас в России очень
немного предприятий, которые можно было бы сравнить с Магниткой.
И внедрения на подобных гигантах характерны тем, что говорить
о переносе опыта из другого проекта можно только в очень узком
смысле. Реально воспользоваться полученными практическими
знаниями можно только в некоторых функциональных областях,
но опыт управления проектами такого масштаба -- всегда уникальный
и напрямую не может тиражироваться.
Поэтому выбор в качестве основы для корпоративной информационной
системы нового на тот момент для России продукта был достаточно
смелым шагом. Но надо отметить, что заказчик подошел к выбору
очень серьезно. Выбирали между тремя системами -- Oracle,
SAP и BAAN. SAP к тому времени порядка пяти лет существовал
на российском рынке, BAAN также имел несколько проектов.
Если говорить о функциональности, то уровень продуктов был
приблизительно одинаков. Сегодня я уже не стал бы в этот ряд
ставить BAAN, хотя система продолжает развиваться, и, возможно,
она ненамного отстала и в ближайшее время опять войдет в число
лидеров. В целом с точки зрения специфики деятельности комбината
все три системы предоставляли практически равноценные возможности.
Первое, на что обратили внимание, был тот факт, что основной
продукт SAP -- система R/3 -- имеет более чем 30-летнюю историю.
Технологии, которые закладывались в основу этого решения,
с тех пор несколько устарели, а продукт не переписывался заново,
он модифицировался, дорабатывался, а это означает, что некие
архитектурные особенности все-таки остались из тех времен.
Продукт Oracle моложе лет на 20, и поэтому он представлялся
более гибким и технологически перспективным. Кроме того, на
тот момент Oracle уже предлагал решение, работающее в среде
интернет/интранет, а решение SAP было по-прежнему в клиент-серверной
архитектуре. И последний пункт -- это стоимость владения системой.
Были проведены достаточно подробные исследования стоимости
сопровождения, обучения специалистов, развития системы в случае
необходимости, и однозначно преимущество было у Oracle. Таким
образом, выбор был сделан в пользу приложений Oracle исходя
из технологической стороны вопроса, применимости для российских
условий, скорости освоения, а также фактора TCO.
Развитие аппаратной инфраструктуры
Естественно, внедрение системы такого класса повлияло на серверную
и сетевую инфраструктуру комбината. Архитектура Oracle E-Business
Suite базируется на технологии «тонкого» клиента, когда вся
обработка данных и исполнение логики приложений ведется на
стороне сервера, а пользователь работает с системой через
обычный Web-браузер. Исходя из нашего опыта, в качестве серверной
платформы для систем такого масштаба мы предлагаем аппаратные
решения на основе Unix ввиду их устойчивости, надежности и
масштабируемости. Один из наиболее достойных поставщиков в
этой области -- компания Sun Microsystems, на базе решений
которой была построена серверная инфраструктура комбината.
На сегодняшний момент это десять серверов класса Enterprise
-- крупные многопроцессорные и масштабируемые серверы, а также
более десяти Workgroup-серверов. В настоящее время идет объединение
аппаратных мощностей в рамках единого замкнутого цикла ERP,
предусматривающего консолидацию данных на основе мощного единого
сервера. Руководством комбината и специалистами УИТ было принято
решение о покупке для этой цели сервера высокого класса --
Sun Fire 12000, который будет поставлен нашей компанией в
ближайшее время.
Сетевая инфраструктура на комбинате базируется на технологиях
Cisco Systems. Наша компания также принимала участие в процессе
ее построения, в частности в проектировании центрального сетевого
узла. Практически все цеха и основные объекты автоматизации
комбината подключены по оптическим каналам связи -- а это
десятки, если не сотни, километров. Цепь замкнута в кольцо,
в труднодоступных местах применяется радио-Ethernet.
Что сегодня, что впереди
На сегодняшний день мы завершили проекты по внедрению систем
управления персоналом, начисления заработной платы и учета
рабочего времени. За прошедшее время стартовали проекты по
системам управления финансами, закупками и материальными запасами.
Несмотря на громадный объем работы (более 450 рабочих мест),
мы уложились по этим проектам в оговоренные сроки. С мая 2002
г. в промышленной эксплуатации находится система управления
финансами комбината, а с июля началось тиражирование системы
учета материальных запасов, которая первоначально была развернута
на четырех основных складах. На них были решены типовые задачи,
которые сейчас сравнительно легко тиражируются силами специалистов
управления информационными технологиями (УИТ) комбината. На
сегодня системой охвачено 75% товарно-материальных ценностей,
поступающих на комбинат, — это пока 14 складов. Все остальные
(а их более 50) должны быть подключены до конца этого года.
В прошлом году стартовал проект внедрения АСУ «Производство»,
который включает в себя задачи управления затратами, расчета
себестоимости и планирования производства. Технология внедрения
у нас везде практически одна и та же: поскольку предприятие
очень большое -- 120 цехов, мы всегда выбираем некоторые пилотные
объекты, которые типичны с точки зрения решаемых задач. На
них выполняется проект совместно с УИТ ММК и функциональными
подразделениями, и затем мы передаем его на тиражирование
местным специалистам, осуществляя при этом консультационную
поддержку.
В настоящий момент в опытно-промышленной эксплуатации находится
система для цепочки «домна -- конвертерный цех -- десятый
листопрокатный цех». Это основные цеха, где мы обкатываем
систему управления производством, которая затем будет тиражироваться
по остальным цехам. Наша задача -- до конца года создать решение,
реализующее возможности АСУ «Производство» для комбината в
целом. Основная трудность -- не все цеха пока готовы к автоматизации
в такой степени, как требуется. Еще остались цеха, где не
так развита система АСУТП, и там будет применяться упрощенное
решение. Тем не менее в конце года мы должны увидеть на комбинате
полный замкнутый цикл с точки зрения идеологии ERP (управление
ресурсами предприятия). Фактически будет реализована цепочка
«закупки -- склады -- производство -- сбыт». Такая задача
поставлена руководством комбината, и мы сейчас делаем все,
чтобы ее реализовать.
В конце текущего года проекту внедрения Oracle E-Business
Suite исполнится 5 лет. Эту ударную пятилетку мы должны закончить
вводом в эксплуатацию единой интегрированной корпоративной
системы ОАО «ММК». Но работа, конечно же, будет продолжаться
и дальше. Далее будет идти совершенствование по тем цехам,
где было применено укрупненное решение, и будут продолжены
работы по тем модулям системы, которые сегодня еще не внедрены,
но уже очевидна их востребованность. В следующем году планируется
начать проект по системе управления ремонтами, системе управления
инвестициями, серьезную работу в области CRM-систем Oracle
(управление взаимоотношениями с клиентами) как для закупок,
так и для сбыта.
Что касается модуля CRM, то в данный момент мы находимся на
стадии подготовки, т.е. оговариваем функциональные области,
задачи, которые должны решаться. Проект, скорее всего, стартует
в этом году, но основная работа по нему начнется в следующем.
Фрагментарно некоторые функции CRM выполняют уже сейчас отдельные
программы. Например, заказчики могут через интернет сформировать
новый заказ, посмотреть состояние активного заказа и др. Но
после внедрения CRM-модуля, конечно же, существенно расширится
круг возможностей управления работой с клиентами.
Опыт консультанта
Надо отметить, что с Магниткой мы работаем с 1991 г. Мы начали
заниматься поставкой оборудования и разработкой программных
систем на заказ, т.е. у нас очень большая история отношений
с комбинатом. Взаимопонимание уже было. Заказчик хорошо представлял,
кто мы, а мы, в свою очередь, хорошо понимали, что это за
предприятие, поэтому подготовительный период -- «притирка»
друг к другу -- нам не потребовался. Однако все равно работа
по внедрению любых крупных систем достаточно сложная. Ведь
это изменение системы управления, бизнес-процессов, процедур,
полномочий подразделений и конкретных должностных лиц и т.п.
А это всегда непросто. Но тем не менее у руководства комбината
есть четкое понимание того, для чего делается проект, что
он с собой принесет и во имя чего весь этот героизм. Такое
понимание очень помогает в совместной работе.
Наши взаимоотношения с Магниткой строятся по приведенной выше
концепции: есть пилотные объекты, есть работы, которыми мы
занимаемся совместно, а потом передаем на сопровождение и
дальнейшее развитие специалистам комбината. Это наш подход,
мы умеем это делать, для этого есть квалифицированные кадры
на комбинате. Должен ли подход быть именно таким? На предприятии
типа Магнитки другого и не может быть. Во-первых, очевидно,
что никаких ресурсов никакой консалтинговой компании не хватит,
чтобы самим такой проект охватить в полном объеме. Строить
информационную систему на таком огромном пространстве (под
пространством я понимаю не столько географию, сколько функциональное
и номенклатурное разнообразие: 120 цехов, огромное количество
всевозможных нюансов и тонкостей) -- задача огромной сложности.
Службы комбината, конечно же, разбираются во всех этих нюансах.
Однако консультант необходим как раз для того, чтобы взглянуть
на проблему со стороны, свежим взглядом, и предложить, возможно,
свое, новое решение, отвечающее интересам комбината и соответствующее
функциональности базового продукта. С другой стороны, на таком
предприятии -- стабильно работающем и достаточно успешном
-- наверное, и неправильно было бы рассчитывать на то, что
придет некий консультант и все построит заново -- и наступит
всеобщее счастье. Совершенствование системы управления --
а речь шла и идет именно об этом -- возможно только в процессе
совместной работы и только путем взаимной передачи знаний
на конкретных объектах.
Наш подход представляется мне наиболее рациональным в данной
ситуации -- мы выделяем отдельные наиболее характерные объекты,
вместе с заказчиком решаем необходимые задачи и передаем в
«тираж», сопровождая процесс тиражирования. На предприятиях
другого масштаба возможны и другие сценарии, и у нас есть
такие примеры.
Все начинается с разработки идеологии проекта, которая осуществляется,
конечно же, совместно, поскольку это элемент ИТ-стратегии
предприятия. А ИТ-стратегия, в свою очередь, -- это отражение
стратегии развития предприятия в целом. Поэтому, чтобы проект
дал ожидаемый результат, нужно правильно выстроить цели проекта,
описать задачи, которые должны привести к этим целям. Чтобы
решить эти задачи, нужно хорошо понимать, что требуется предприятию
для его основного бизнеса, -- а это можно сделать только совместно
с представителями предприятия. И логично, что эта задача решается
совместно. А вот дальше -- технологическая часть -- то, для
чего, собственно, нужна компания-консультант, -- это правильная
постановка управления проектом, правильные технологические
решения, принятые как в инфраструктуре, так и в самом продукте,
который берется за основу, и, соответственно, правильная реализация
функциональных требований, формулируемых совместно с проектной
командой от заказчика. Кроме того, необходимо правильное наложение
разработок на систему и, соответственно, доведение до промышленной
эксплуатации созданного продукта. Вот это и есть задача компании-консультанта.
И в процессе выполнения этой совместной работы заказчик получает
те необходимые знания, которые позволяют в дальнейшем сопровождать
и развивать систему самостоятельно.
| Дополнительные
материалы:
|
| |
|
