В рамках круглого стола по аутсорсингу, прошедшего в Тунисе (подробнее см. статью «Клуб CIO металлургии. Пятая серия. ИТ-аутсорсинг» – журнал «Металлоснабжение и сбыт», №10’2007 г.), А. Шутов, директор по консалтингу компании OXS, входящей в ГК Оптима, сделал доклад на тему «ИТ-стратегия и выделение непрофильных активов». После доклада мы встретились с А. Шутовым и попросили его рассказать об этой теме более подробно.

Аркадий, с чего, по вашему мнению, надо начинать?

Сегодня тема выделения ИТ-активов, управления ИТ-активами, сокращения расходов на ИТ очень актуальна. Возглавляя в компании OXS подразделение, которое занимается бизнес-консалтингом и отвечает на вопросы «Что и сколько стоит?» и «Когда будет?», я чаще всего сталкивался с тезисом о том, что для большинства крупных промышленных предприятий ИТ — актив непрофильный. Соответственно, большинство руководителей, с которыми нам доводилось разговаривать, придерживались мнения, что для сокращения расходов по этому непрофильному активу необходимо выделить бoльшую его часть в какую-то дочернюю организацию или каким-то образом реструктуризировать. Отвечая на естественно возникающий вопрос, верно ли это или нет, нам нужно в первую очередь определиться: где грань между профильным и непрофильным активами? Например, завод как структурное подразделение компании, который поставляет продукцию, не являющуюся основным сырьем корпорации, — это профильный актив или непрофильный? Или завод, загруженный на 15% (больше загрузить его корпорация не может), — это профильный или непрофильный актив?

Мне кажется, что найти грань, разделяющую эти понятия, бывает очень трудно.

Совершенно верно. Все задачи, обеспечивающие достижение главной стратегической цели текущего периода (как правило, она отражается в бизнес-стратегии компании), и определяют, является актив профильным или нет. Но даже если для вас какой-то актив является непрофильным (дом отдыха, колбасный цех и т.д.), критерий того, стоит его выделять или не стоит, очень простой — эффективность. Именно эффективно работающее подразделение оказывает предприятию те услуги, которые ему нужны с должным качеством. И если эти услуги действительно востребованы бизнесом и оказываются в срок, то очевидно, что любая реструктуризация приведет к снижению уровня оказываемых услуг.

Как определить, готово ли предприятие к выводу на аутсорсинг ИТ-сервисов?

Выделять ИТ-департамент в отдельную сервисную компанию можно на определенной стадии зрелости данной структуры. Эти критерии вполне очевидны. Во-первых, план инвестиций должен строго соответствовать целям, которые стоят в бизнес-стратегии. За слишком амбициозные, но не осуществимые на данном этапе проекты лучше не браться, так как проваленные проекты — не показатель зрелости ИТ-службы. Руководство ИТ-службы должно соответствовать всему новому, что есть в настоящее время на рынке, быть в курсе последних тенденций и передовых технологий. Кроме того, необходимо четко формализовать процессы, начиная от предоставления доступа к электронной почте и заканчивая регламентом внесения изменений в программное обеспечение.
Во-вторых, существующий портфель программного обеспечения должен функционировать. Не имеет смысла передавать ИТ на аутсорсинг, если на предприятии что-то не работает либо не внедрено. И если ИТ-службу решено выводить в отдельный бизнес, нужно понимать, что за это нужно платить.
Приведем пример из сферы, не относящейся к ИТ. У компании ЛУКОЙЛ было буровое отделение, которое занималось бурением скважин. Основная стратегия ЛУКОЙЛа заключалась в добыче и переработке нефти, бурение же не являлось профильным видом деятельности. Компания ЛУКОЙЛ-бурение была выделена в отдельную структуру и в настоящее время является постоянным партнером для ЛУКОЙЛа. Это отличный пример выведения актива с возможным получением прибыли.

Какие задачи компании поможет решить аутсорсинг?

С точки зрения большинства руководителей, основной целью передачи ИТ-услуг на аутсорсинг является сокращение расходов на ИТ в целом, а также повышение возврата инвестиций. Часто ИТ-департамент хотят вывести на аутсорсинг какой-нибудь компании, ожидая, что из-за этого расходы на ИТ кардинально сократятся. К примеру, представим себе металлургический комбинат: там есть помещение, в котором находится ИТ-служба. Нельзя сдать часть помещения заводоуправления в центре комбината в аренду какой-то другой фирме. Максимум — можно получить сокращение количества ИТ-специалистов за счет более профессиональных работников. Однако практика показывает, что затраты на ИТ при аутсорсинге скорее возрастают, но при этом при правильной организации работ возрастает и качество оказываемых услуг.
Поэтому при переходе на аутсорсинг необходимо просчитать все проекты, собрать их в пул, в единую программу проектов и вычислить коэффициент возврата инвестиций. При этом нужно помнить о синергетическом эффекте, так как проекты могут оказывать влияние друг на друга.
Еще один большой вопрос — прозрачная и понятная мотивация сотрудников ИТ-служб, и в этом случае аутсорсинг является одним из способов решения проблемы. На каждом предприятии есть талантливые люди-«самородки», которые занимаются и АТС, и сетью, и почтой. Факт в том, что необходимо сделать структуру мотивации такой, чтобы сотрудники получали не только моральное удовольствие, но и какой-то материальный стимул.
Для этого нужна согласованная бизнес- и ИТ-стратегия, которая связывает стратегическое направление развития компании и направление развития ИТ, проводит четкое сопоставление целей бизнеса и задач ИТ-департамента. В этом случае можно успешно говорить на одном языке с руководителем компании и показывать, какие из услуг ИТ-службы являются эффективными, а какие — нет, и в каком направлении необходимо проводить изменения (в том числе передачу услуг на аутсорсинг).

Как обычно происходит выведение ИТ-подразделения на аутсорсинг?

Мы часто сталкивались с проектами, когда нам как консультантам приходилось заниматься проблемой выведения того или иного актива. Сначала формируется сервисное предприятие, которое должно быть самоокупаемым. Обычно смета подразделения делается таким образом, что на первых этапах рентабельность сервисного бизнеса в целом стремится к нулю (важно только преодолеть точку безубыточности). Если это дочернее предприятие, то оно продолжает оказывать основным профильным активам те же самые услуги, что оказывало ранее, поскольку безопасность бизнеса имеет первостепенное значение. В большинстве случаев альтернативные поставщики отсутствуют, потому что задача предприятия на этапе становления — не заставить собственное подразделение тратить ресурсы на дополнительную конкуренцию (очевидно, за счет качества услуг основному бизнесу), а наоборот, поддержать новое предприятие. Для оптимизации финансовых потоков необходимо создавать расчетные центры — они должны решать проблемы с платежами. Это нужно для того, чтобы еще больше «привязать» сервисный центр к материнской компании.

Что может обеспечить эффективный вывод ИТ-службы на аутсорсинг?

Основная задача эффективных ИТ — в прозрачности структуры, ориентированной на поддержку бизнеса. Например, компания собирается выйти на IPO. Чем ИТ может помочь? При существующих методиках можно предсказать, каким образом пройдет капитализация и что нужно сделать, чтобы ИТ-департамент внес свой вклад в развитие компании, а акционеры, собственники, могли это четко отследить. Эффективность исполнения тактических задач также очень важна, так как в противном случае все наши планы останутся совершенно нереализованными.
Не секрет, что продуманная, четко организованная ИТ-архитектура способна существенно сократить расходы на проект, поэтому проект стоит заранее спланировать, оценить целевые выгоды, риски, просчитать затраты. Понятно, что ИТ находятся в постоянном развитии, появляются все более и более продвинутые технологии, но, тем не менее, если вы сразу заложите механизм актуализации стратегии, то сможете четко следовать заданной цели.
Выделение актива — вопрос готовности предприятия в целом и подразделения в частности. Так, если при работе ИТ-службы предприятия возникает большое количество проблем, то выделение актива не сможет решить исключительно производственные проблемы данного ИТ-подразделения.
Например, из нашего опыта общения с заказчиками можно выделить ряд актуальных проблем. Одна из них: «Как ИТ обеспечивают решение стратегических задач предприятия?». Все руководители говорят: «А зачем нам что-то внедрять, у нас и так много систем, надо попробовать что-то сделать с ними, а уже потом думать о чем-то другом». Таким образом, тактические задачи исполняются медленно, расходы на ИТ велики, отдача неочевидна или не отвечает тем технико-экономическим обоснованиям, которые есть. И вообще — непонятно, зачем в ИТ еще вкладывать? Хотя для каждого человека, работающего в этой отрасли, ясно, что в современных условиях это просто необходимо.
Часто говорят: «Мы не компьютерная фирма, а расходы на ИТ-департамент у нас больше, чем на самый крупный цех», да и структура ИТ-службы очень редко бывает прозрачной. На предприятиях еще, к сожалению, слишком часто бывает так, что когда сломался компьютер или принтер, люди звонят ИТ-директору — человеку, который должен принимать стратегические решения, а не решать проблемы с принтером.
Этот пример показывает, что уровень развития ИТ-служб остается невысоким. И для того, чтобы преодолеть эти трудности, нужна в первую очередь стратегия. Во-первых, стратегия бизнеса, которая будет определять, что является для предприятия профильным активом, а что — нет. Во-вторых, стратегия ИТ, которая будет четко показывать, каким образом ИТ станут поддерживать бизнес-цели.

Вы могли бы привести пример из вашей практики?

В качестве примера можно поделиться успешным опытом одной из российских производственных компаний. На предприятии существовало ИТ-подразделение, но работало оно не вполне эффективно. Руководство постаралось вывести часть подразделения на режим самоокупаемости и привлекло к решению этой задачи специалистов компании OXS. В рамках работ по проекту мы прежде всего разделили все ИТ-сервисы на различные категории: во-первых, это базовые потребители сервиса, который требуется всем; затем — подписные сервисы и, наконец, заказные сервисы — управление ИТ-проектами, возможности обзора новых технологий. После этого мы просчитали экономические модели — что можно отнести к прибыльному бизнесу, что можно отдать на аутсорсинг, а что — нельзя. К примеру, мы вывели на аутсорсинг сервис электронной почты. Дело в том, что клиент имел очень разветвленную филиальную сеть, и с работой электронной почты постоянно возникали проблемы. Сервер электронной почты был выбран с использованием зарубежного партнера (и находился за границей) с необходимым бизнесу уровнем качества. Если же говорить о сервисе корпоративной информационной системы (КИС), то отличительная особенность этого проекта состояла в том, что руководство компании хотело вывести этот сервис на аутсорсинг и заказывать у аутсорсера услуги, например, по бухгалтерскому учету (одновременный аутсорсинг и процессов, и услуг по расчету в КИС). Но ни один аутсорсер не мог обеспечить услуги того уровня и качества, которые нужны были предприятию. Однако все остальное: обслуживание, поддержка, развитие и внедрение — в итоге было отдано аутсорсинговой компании (бывшему ИТ-подразделению этого предприятия).

Какие результаты были достигнуты?

Проведя аудит компании и используя мировой опыт стандартов и решений в области управления информационными технологиями, специалисты OXS разработали ИТ-стратегию, по которой в течение 5-летнего периода развития различные активы выделялись либо расформировывались, передавая свои функции сторонним компаниям, а по каждому сервису была разработана экономическая модель для определения рисков. Конечной целью этой стратегии стало создание среды поддержки бизнеса, в которой выстроены все взаимоотношения с поставщиками услуг, а также подписаны соответствующие соглашения об уровне сервиса.
Таким образом, выведение активов — это очень эффективный инструмент для поддержания жизнеспособности предприятия. Но нужно четко понимать факторы, влияющие на принятие такого решения, и оценивать возможные риски. Одним из инструментов анализа рисков является ИТ-стратегия, с которой и надо начать.

Интервью подготовил Александр Яковчик

Дополнительные материалы:   О компании OXS Годовой отчёт за 2006-й год OXS в интернете Группа компаний Оптима