| |
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ И ПОДДЕРЖКА ДАННОГО ПРОЦЕССА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ
А. Якименко, Ведущий консультант ЗАО «ИКТ-КОНСАЛТ»
Очень часто управление затратами понимается как учет затрат по видам, месту возникновения, объектам калькуляции и их план/факт анализ. Опыт ИКТ-КОНСАЛТ показывает, что реализация этих двух задач дает примерно 20% вклада в управление затратами. Реальное снижение затрат происходит в момент планирования хозяйственных операций. Именно в планировании закладывается схема снижения затрат, которую на этапе исполнения необходимо реализовать, на этапе учета зафиксировать применительно к объектам калькулирования, а на этапе анализа выявить нереализованные задачи и остающиеся резервы.
В конечном счете от качества и глубины проработки схем снижения затрат на этапе планирования зависит возможность их точной реализации на этапе исполнения. Возникает вопрос: если это так, то почему отчетность из информационной системы ориентирована в основном на план/факт анализ, в то время как необходимо получить экономическое обоснование решений, принимаемых на этапе планирования? Распределение отчетности по направленности на решение задач управления затратами (как есть на сегодня и как должно быть) показано в таблице. Поясним смысл приведенных в таблице формулировок. Отчетность, ориентированная на планирование, -- это экономическое обоснование вариантов решений по какому-либо вопросу. Например, вопрос может звучать так: переходить ли в следующем году с планово-предупредительных ремонтов на ремонты по состоянию в данной группе оборудования? Ответ на этот вопрос может быть дан после расчета затрат и прогнозируемых показателей надежности по схеме ППР и по схеме ремонта по состоянию. Если ремонт по состоянию окажется экономически более выгоден, следующим этапом будет планирование контрольных точек и работ по диагностике, назначение ответственных и т.д. И все эти действия выполняются на этапе планирования.
Отчетность, ориентированная на исполнение, -- это оперативные данные, позволяющие принимать оперативные решения по исполнению планов. К ним могут относиться текущие данные о выпуске продукции в единицу времени, режимах работы оборудования, курсах валют, курсах акций и т.д.
Отчетность по фактическому исполнению -- это отчетность, в которой фиксируются данные за определенный период или по отношению к выполненной работе. К ним относятся объемы выпущенной продукции за период, затраты и доходы за период и т.д.
Отчетность по план/факт анализу -- это отчетность по отклонениям, вызванным разницей плановых и фактических значений. Эта отчетность помогает увидеть, где, по отношению к какому объекту произошло отклонение.
Отчетность, направленная на выявление резервов , представляет собой результаты применения трендового, факторного анализа, SWOT-анализа, GAP-анализа, результаты бенчмаркинга и других методик, позволяющих увидеть тенденции, установить зависимости и обнаружить резервы улучшения структуры или снижения величины затрат. По выявленным резервам на этапе планирования разрабатываются схемы реализации. Тем самым контур управления затратами приобретает замкнутый вид (см. рис.).
После перехода к системе отчетности по принципу, отраженному на рисунке, значительно уменьшится количество невостребованных отчетов и значительно увеличится заинтересованность в информационной системе большого количества руководителей и специалистов.
Распределение отчетности по управленческим задачам
Отчетность |
Как есть, % |
Как должно быть, % |
Ориентированная на планирование |
6 |
30 |
Ориентированная на исполнение |
20 |
20 |
По фактическому исполнению |
40 |
10 |
По план/факт анализу |
20 |
15 |
Направленная на выявление резервов |
14 |
25 |
Для того чтобы достичь такого эффекта, приоритетными задачами в организации информационно-аналитической поддержки управления затратами на металлургическом предприятии должны быть:
- подготовка аналитической отчетности для выявления оперативных и долгосрочных причин отклонений;
- подготовка управленческой отчетности, направленной на выявление резервов повышения экономической эффективности;
- подготовка управленческой отчетности, направленной на выявление способов использования резервов по повышению экономической эффективности;
- подготовка экономических обоснований целесообразности проведения мероприятий по снижению затрат, планирование этих мероприятий;
- обеспечение руководителей и специалистов инструментарием для планирования мероприятий по снижению затрат.
Помимо решения вопросов с информационно-аналитическим обеспечением, необходимо определиться с направлениями, в которых, собственно, идет управление затратами и применяемыми методическими подходами.
Управление затратами на металлургическом предприятии предполагает действия по трем основным направлениям:
- изменение структуры затрат без снижения их общей величины;
- снижение непроизводительных затрат, т.е. тех, которые не приносят полезного эффекта;
- снижение затрат по видам, центрам ответственности, объектам калькуляции.
Для предприятия снижение затрат далеко не всегда является основной целью. Для сложных производственно-хозяйственных комплексов зачастую важнее повышение качественных показателей при фиксированном уровне затрат. Например, для предприятий с непрерывным производством, к которым относится металлургия, более приоритетными задачами могут быть повышение надежности, отказоустойчивости оборудования и, как следствие, достижение бесперебойности производственного процесса. Это можно получить, как правило, либо за счет увеличения затрат, либо -- при их постоянном уровне -- путем управления их структурой. Изменение структуры затрат производится в долгосрочной перспективе и является результатом планомерно проводимой политики в различных областях управления предприятием: в основном и вспомогательном производстве, логистике, техническом обслуживании и ремонте, управлении персоналом и др.
Второе направление в управлении затратами -- это снижение так называемых непроизводительных затрат. Непроизводительными являются те затраты, за которыми ни в краткосрочной, ни в долгосрочной перспективе не следует полезный эффект, выражающийся в появлении услуги или продукта внутри предприятия либо вне него. Примерами их являются: затраты на бракованные детали; затраты, связанные с хранением излишков МТР; затраты, связанные с хранением оборудования, признанного избыточным; затраты, связанные с выплатой заработной платы в периоды простоя предприятия, и т.д. Методы снижения этих затрат -- планирование разовых целевых мероприятий и последовательное ограничение их уровня лимитами. Например, разовые мероприятия -- реализация неликвидов и излишков МТР, вывоз свалки с территории завода; лимитное регулирование -- процент брака на технологическом переделе. Каждое такое мероприятие требует выполнения определенной последовательности шагов:
- определение объекта мероприятия и оценка его масштаба;
- определение целевого показателя, которым можно описать полезный эффект (прибыль, экономия затрат, повышение качества, повышение производительности и т.д.);
- определение краткосрочного и долгосрочного полезного эффекта от реализации мероприятия;
- назначение должностного лица, ответственного за проведение мероприятия;
- разработка ответственным лицом плана реализации мероприятия. План включает в себя состав работ, необходимые ресурсы и услуги;
- определение затрат на реализацию мероприятия (смета);
- сопоставление полезного эффекта с затратами. Принятие решения о проведении мероприятия;
- проведение мероприятия.
Фактически речь идет об управлении проектом в краткосрочной перспективе. Для того чтобы такая схема действовала, необходимо:
- разработать прозрачную и гарантированную руководством схему мотивации;
- разработать и закрепить в организационно-распорядительной документации механизм привлечения работников различных подразделений для участия в проекте;
- присвоить данной категории работ статус, позволяющий серьезно воспринимать их руководителями среднего звена.
Такой подход весьма напоминает японские кружки качества и отечественную рационализаторскую работу. Все правильно. Так и должно быть. Слагаемые успеха -- заинтересованность сотрудников и гарантия поощрения со стороны руководства.
Естественно, поощряться должен также поиск резервов повышения экономической эффективности и информирование о них ответственных руководителей.
Третье направление в управлении затратами -- это их снижение по видам, месту возникновения и объектам калькуляции.
Начнем с видов затрат. Сумма затрат по каждому виду складывается из двух факторов: технологически обусловленные затраты и организационно обусловленные затраты. Первая категория затрат -- это затраты, которые определяются:
- нормами расхода ресурсов;
- нормами обслуживания оборудования;
- нормативами потерь (электро-, энерго-, газо-, теплоэнергия и т.д.);
- техническими характеристиками оборудования;
- эксплуатационными характеристиками оборудования согласно паспортам;
- техническими условиями труда;
- характеристиками используемых материалов;
- износом оборудования;
- качеством материалов и др.
Снижение этих затрат, как правило, требует инвестиций в НИОКР, ресурсы, технологии, и происходит в рамках конструкторской и технологической подготовки производства и технического перевооружения предприятия. Необходимым условием снижения технологически обусловленных затрат также является постоянная актуализация технологических норм и нормативов.
Организационно обусловленные затраты -- это затраты, связанные с:
- простоями оборудования и персонала в связи с неоптимальным планированием производства, логистики;
- условиями эксплуатации оборудования на данном предприятии;
- финансовыми условиями, на которых работает персонал данного предприятия;
- временными условиями, на которых работает персонал данного предприятия;
- условиями, на которых производится закупка МТР;
- условиями, на которых производится удовлетворение потребности производства в МТР, и др.
Организационно обусловленные затраты всецело зависят от решений, принимаемых руководителями, а те, в свою очередь, идут в русле политики, принятой в этих областях управления. Данная категория затрат может выражаться в виде нормативов и лимитов.
Когда речь идет о видах затрат, всегда есть необходимость анализировать их применительно к каждому подразделению, которое создает у себя затраты данного вида. Возникает задача управления затратами по ответственным структурным подразделениям -- центрам ответственности. Существует множество классификаций центров ответственности, и в данной статье мы их касаться не будем, поскольку на этот счет есть множество литературных источников. Скажем только, что центр ответственности, как аналитическая категория, может классифицироваться по любым объектам ответственности, будь то платежи, поступления, затраты, доходы, качественные и количественные показатели, натуральные показатели.
В управлении по центрам ответственности особую важность имеет регистрация затрат по месту их возникновения (МВЗ). Здесь следует отметить важную особенность МВЗ -- оно не является объектом управления и ответственности. Это аналитический признак регистрации затрат. А объектом управления является центр ответственности, в который входит одно или несколько МВЗ. И полноценным объектом планирования, как правило, является не МВЗ, а центр ответственности. Другой вопрос, что ввиду некорректного перевода в информационных системах очень часто термином МВЗ называют центр ответственности. То есть происходит отождествление управленческого понятия «центр ответственности» и технологического понятия «место возникновения затрат». В методологии управленческого учета и контроллинга местом возникновения затрат как аналитическим признаком группировки затрат может быть: объект организационной структуры, объект основных средств (здание, сооружение, единица производственного оборудования), бригада и даже работник, если это целесообразно. В информационной системе все эти категории могут быть аналитическими признаками безотносительно к применяемому там термину МВЗ, и по ним можно группировать затраты, ставя фильтры и формируя запросы на подготовку отчетов. Для этого необходимо включать данные категории объектов в виде аналитических полей в документы системы.
В качестве объектов калькуляции выступают продукция и услуги предприятия, реализуемые на рынке. В качестве объектов калькуляции могут также выступать продукция и услуги структурных подразделений, которые они выполняют для других подразделений своего предприятия в рамках внутрихозяйственного оборота. Продукты и услуги, по сути, являются еще одним аналитическим разрезом затрат, позволяющим сопоставить их с рыночной ценой реализации и рассчитать прибыльность продукта.
ИКТ-КОНСАЛТ -- одна из ведущих российских консалтинговых компаний. Основные направления ее деятельности -- стратегический, управленческий и IT-консалтинг.
В области построения системы управления затратами компания ИКТ-КОНСАЛТ оказывает следующие консультационные услуги:
- разработка концепции управления затратами;
- построение системы учета затрат по видам затрат, МВЗ, объектам калькуляции (продуктам, услугам, заказам, работам);
- построение системы бюджетирования компании;
- разработка системы отчетности, акцентированной на управление затратами;
- разработка инструментария для анализа затрат. Реализация на продуктах SAP;
- разработка рекомендаций по актуализации нормативной базы;
- разработка рекомендаций по созданию системы организационно-экономических мероприятий по снижению затрат.
|
