| |
 Компания i2 неоднократно появлялась на страницах нашего журнала. За прошедший год ситуация на рынке изменилась, у производителей металла со всех сторон появились жесткие ограничения. Если раньше ошибки в поставках и потери клиентов компенсировались высокой маржой, и неточные решения своих плановиков можно было простить, то теперь эти ошибки стоят гораздо дороже, а вернуть старого клиента, расстроенного невыполнением сроков и ушедшего к другому поставщику ой как не легко. Если раньше прибыльной продукцией считалась та, которая стоит больше в пересчете на тонну, то теперь приходится принимать во внимание и скорость ее изготовления. А еще неплохо бы сюда включить прогноз потребления этой продукции на ближайшие три года, чтобы знать, покупать ли новый стан. О ситуации на фронте планирования производства и управления цепочками поставок рассказывает А. Иолтуховский, коммерческий директор i2 СНГ, кандидат физико-математических наук.
Как повлияла конъюнктура рынка металлов на стремление металлургов к более тщательному анализу и планированию производства?
Глобальный рынок металлов с точки зрения производителей металлопродукции качнулся в сторону ухудшения. Компании стали задумываться, как себя вести на рынке, как его предсказывать, когда рынок падает. И задачи планирования при изменении рынка существенно усложняются. Это объясняет возросший интерес к нашим продуктам. За прошедший год мы заключили контракты с двумя крупными металлургическими компаниями -- это ОАО «Северсталь», в которой мы успешно завершили проект (компания уже работает в нашей системе) и ОАО «Мечел», где проектом охвачены несколько заводов холдинга и будут решаться по-настоящему глобальные задачи мастер-планирования.
Меняет ли ваше решение структуру служб планирования, существующую на всех предприятиях?
Традиционно металлургические компании формируют планы сбыта, производства, закупок и финансов в соответствующих подразделениях с довольно сложной процедурой их согласования. В нашу задачу входит формирование единой структуры планирования, включающей на постоянной или периодической основе представителей перечисленных подразделений, а также технической дирекции. В частности, на Северстали, где система поддерживает процесс квотирования, команда планирования сформирована в дирекции по сбыту, а представители других подразделений подключаются к процессу в период формирования и согласования квот. Поэтому с точки зрения организационной структуры нет, не меняет, люди остаются на своих местах. С логической же точки зрения, конечно, меняется структура их взаимодействия.
Количество ваших проектов в России увеличивается. Расширяете ли вы кадровый состав российского представительства?
Да, конечно, компания достаточно быстро растет, сейчас у нас работают свыше 40 человек, мы постоянно набираем как опытных специалистов, так и молодежь, и, кроме того, мы расширяем свою партнерскую базу и, в частности, проект на Мечеле мы ведем в партнерстве с компанией МЕКОМП, хорошо известной в металлургической отрасли.
Проводили ли вы исследования по поводу готовности российских металлургов перейти на системы управления цепочками поставок и планирования производством?
Практически все компании сейчас понимают, что такая система нужна. Другой вопрос, как эту систему реализовывать. То ли создавать ее своими силами (правда, многие из тех, кто пытались самостоятельно создать подобные системы поняли, насколько это сложная задача), то ли привлекать таких поставщиков решений, как мы. Но факт реализации наших проектов на крупных металлургических предприятиях подчеркивает то, что такие системы можно успешно реализовывать и в достаточно сжатые сроки. И эффект от внедрения именно такой системы очевиден.
А как вы оцениваете эффект, получаемый от внедрения вашего решения еще до того, как внедрили?
В случае с Северсталью цифры сразу назывались вполне конкретные и сейчас они вышли на эти цифры и именно в те сроки, в которые мы и предсказывали. По существу с нашими клиентами мы проводим исследование и показываем потенциальный эффект от внедрения системы. Точность и объем этой информации зависит от объема предпроектного обследования. Если обследование было всесторонним, то мы можем назвать достаточно точные цифры, которые могут быть в дальнейшем заложены в контракт с предприятием.
Есть у вас готовое решение именно для холдинговых компаний?
Безусловно. К примеру, то решение, которое сейчас внедряется в вышеупомянутых российских холдингах, уже не первый год используется первой десяткой крупнейших металлургических компаний мира. Решение это имеет очень хорошую историю, и оно предназначено для планирования в первую очередь крупных компаний, хотя и достаточно небольшие компании тоже могут его успешно использовать.
 А. Галямов, руководитель отдела внедрения систем производственно-экономического планирования ОАО «Мечел»
Высокая конкурентная среда на рынке металлов требует от нас четкого и грамотного планирования производства. Поэтому мы поставили достаточно серьезную задачу: внедрить на первом этапе решение планирования и управления цепочками поставок для комплекса металлургических предприятий холдинга. В рабочую группу по организации тендера и постановке задачи вошли практически все службы компании -- финансовые, сбытовые, снабженческие и производственные. Этой группой было разработано техническое задание, временной план проекта и на основе указанных документов руководством был объявлен конкурс. Пять компаний -- поставщиков подобных решений были приглашены к участию, четыре из них представили предложения. Компания i2 выиграла этот тендер по нескольким параметрам. Во-первых, она очень много работала с нами, четко и понятно разложила по полочкам преимущество своего решения перед остальными, убедила в высокой квалификации своих ключевых специалистов. Во-вторых, она специализируется на металлургических предприятиях, а нас в первую очередь интересовал именно такой опыт. И, в-третьих, на уровне мастер-планирования компания i2 дает наиболее простой продукт -- один модуль, который требует небольшой команды и небольших сроков внедрения. Нам чрезвычайно важно получить за короткий срок результат, оценить его и принять решение о том, в каком направлении двигаться дальше.
Мы подписали с компанией i2 контракт на внедрение системы производственно-экономического планирования. До конца 2005 г. мы должны внедрить мастер-планирование на трех наших ведущих предприятиях -- Челябинский МК, завод Ижсталь и Белорецкий МК. А до 1 марта 2006 г. -- еще на трех заводах: Уральская кузница, Вяртсильский метизный завод и Мечел Нямунас (Литва). То есть в итоге должны быть охвачены все российские предприятия металлургического комплекса. На основе консолидированной информации будет составляться мастер-план не для каждого предприятия отдельно, а для всех металлургических предприятий вместе, что позволит, наконец, взглянуть на металлургическое направление холдинга глобально.
В отдельный офис сформирована команда проектирования, приняты новые специалисты, привлечены ведущие специалисты предприятий холдинга, по приказу генерального директора на каждом предприятии сформированы рабочие группы и сейчас во всю идет работа по проекту. Задача этих рабочих групп на предприятиях -- напитать систему необходимыми коэффициентами, характеристиками, маршрутами и т.п. Это довольно сложная задача с той точки зрения, что металлургическое производство -- достаточно сложный процесс и требует как дополнительного времени, так и квалифицированных человеческих ресурсов для грамотного описания всех необходимых данных.
За два прошедших месяца не было еще ни одного срыва плановых сроков работ. Мы должны для 2006 г. предложить укрупненный план, сравнить его с планом, готовящимся по уже существующим процедурам, и представить его нашему руководству для оценки и принятия стратегических решений. Я уверен, что составленный нами план поможет правильнее распределить производственные ресурсы предприятия.
 Е. Хорев, руководитель рабочей группы ОАО «Северсталь»
Прежде чем выбрать решение компании i2 мы достаточно тщательно проанализировали рынок: кто и какие услуги может предложить в области планирования, сколько это будет стоить и как быстро они выполнят проект. По итогам этого анализа мы остановились на решении i2, в виду, во-первых, достаточно большого международного опыта в металлургии (в России, к примеру, был похожий проект на Самарском МЗ), во-вторых, приемлемых цен и условий платежа по выполненным работам. Вместе с ними мы составили достаточно интенсивный график -- семь месяцев непрерывной и сосредоточенной работы.
Самая большая проблема, которая у нас возникла (как впрочем, и у многих других компаний, с кем работали консультанты i2), это наличие исходных данных. В настоящее время у нас есть несколько локальных систем собственной разработки, таких как позаказное калькулирование себестоимости, ИПС «Металлопродукция», и поэтому нам пришлось серьезно поработать над сбором и объединением всех этих данных. Сложно было также создать команду профессионалов. Поддержка проекта руководством компании была на самом высоком уровне, однако просто поддержки недостаточно, нужно было работать в команде, и отвлекаться от своих повседневных дел. На постоянной основе работало человек семь, остальных же сотрудников (около 60 человек) мы привлекали на определенные участки.
Философия i2 была близка тем принципам, по которым мы работаем -- собираем прогноз продаж, заносим его в базу данных и дальше сопоставляем эти данные с возможностями предприятия. На основе обработанных данных мы оптимизируем портфель заказов. Кроме того, само мастер-планирование предоставило нам гораздо более широкие возможности, чем традиционное квотирование. Это признали все на предприятии, и преимущества такого подхода стали очевидны сразу после его внедрения. И если раньше мы говорили о прибыльности продукта в пересчете на тонну, то теперь мы говорим о том, что продукт может быть прибыльнее относительно другого с учетом скорости его производства. Это позволяет на совершенно ином уровне вести планирование всего производства в целом, отказываясь от неприбыльной продукции и вкладывая деньги в развитие прибыльных направлений.
Если до внедрения проекта мы видели узкие места только на конечном переделе, в частности в прокатке, то теперь мы можем вести сквозной учет на всех участках, начиная от сталеплавильного производства. По мере внедрения проекта, конечно же, было выявлено много интересных вещей, о которых раньше, в общем-то, не догадывались. Это были узкие места, которые частично были преодолены, и дальнейшая наша работа будет состоять в расшивке этих мест до необходимых для оптимальной работы границ. Самое приятное, что есть в системе -- это хороший потенциал развития, возможности ее расширения. И если мы, например, решим интегрировать его с модулем производства, то такая возможность у нас есть.
|
