РЕЗЕРВЫ РОССИЙСКОЙ МЕТАЛЛУРГИИ

О системе управления цепочкой добавочной стоимости i2 мы писали в предыдущих статьях (см. №5'2003, №1'2004). О том, как развиваются эти системы в России и за рубежом мы попросили рассказать А. Иолтуховского, коммерческого директора компании i 2 СНГ, официального представителя компании i 2 Technologies в России, странах СНГ и Балтии.

У i 2 очень много проектов в зарубежной металлургии. Скажите, можно ли использовать наработки зарубежных компаний для российских проектов, и если да, то в какой области?

Проектов действительно очень много. Практически вся зарубежная металлургия использует решения i 2 (по последним данным из десяти крупнейших мировых металлургических компаний все десять используют i 2). И что весьма важно, внедрения решений i 2, в каждой металлургической компании весьма специфичны, как по функциональности, так и по последовательности внедрения.

В предлагаемых нами решениях отражен наилучший опыт ведения бизнеса мировых металлургических компаний в самых разных областях деятельности. Такой опыт однозначно может быть использован российскими компаниями, которые сейчас активно интегрируются в мировую экономику. Тем более что многие компании в своем развитии ориентируются на мировых лидеров, таких как Arcelor , Posco и др.

В российской практике применимы практически все наработки, касающиеся планирования и оптимизации производственно-логистических цепочек. Это и сквозное долгосрочное планирование, и оптимизация портфеля заказов, и оптимизация управления производством вплоть до составления суточных временных графиков. Многообразие внедрений в мировой металлургии позволяет подобрать объем и этапность внедрения практически для любого предприятия.

Расскажите о ваших проектах в России.

Наш самый первый проект был осуществлен на Самарском металлургическом заводе (СМЗ). Проект получил положительную оценку со стороны Заказчика. Но для дальнейшего его развития необходимо решить ряд проблем, например адаптацию предприятия к современной системе планирования, к решению стратегического вопроса -- что первично: продажи или производство. Принципиальным моментом является нахождение равновесия, баланса маркетинговых и производственных служб. На СМЗ сейчас продолжается работа по совершенствованию бизнес процессов с ориентацией на сбыт, на клиентский сервис.

Кроме того, в данный момент мы развиваем проект на Северстали, который стартовал этим летом. Цель этого проекта -- оптимизация портфеля заказов, выбор из множества заказов наилучших (благо рыночные условия это позволяют), определение того, какой сортамент можно эффективнее производить с точки зрения максимизации прибыли, с непременным учетом логистики, отгрузок и тонкостей производства.

Кроме этого i 2 СНГ осуществила множество недорогих «локальных» консалтинговых проектов на предприятиях трубной промышленности, металлургических комбинатах и заводах. Мы делали описание существующей системы планирования, формировали рекомендации по тому, как ее можно изменить и оптимизировать, оценивали преимущества, которые компания в результате этого получит. Мы уверены, что в этих кампаниях рано или поздно будут запущены проекты по оптимизации производственно-логистических цепочек.

Холдингов в России не так уж и много, и, рано или поздно, они обратятся к вам или воспользуются вашими решениями. Соответственно, есть опасения, что как только вы исчерпаете рыночные возможности российской металлургии, вы свернете офис в Москве и на поддержку рассчитывать будет бесполезно (похожая ситуация например складывается с некоторыми ERP системами). Имеют ли эти опасения право на существование или вы пришли в Россию всерьез и надолго?

У нас и нашего руководства нет никаких сомнений в том, что предлагаемое нами решение актуально, головной офис видит в России большой потенциал. Кроме того, как только проекты реализуются и начинают реально приносить деньги, практически всегда возникают идеи об их расширении (это происходит и на Posco , и в Arcelor и на многих других предприятиях). Не смотря на то, что конкретные внедрения занимают небольшое время (от нескольких месяцев до года), в крупных компаниях на протяжение нескольких лет внедряются дополнительные модули, решающие все новые задачи. Интерес к нашим решениям со временем не ослабевает, а скорее наоборот - усиливается. Мы надеемся и в России обеспечить долголетнюю поддержку всех бизнес начинаний металлургических компаний. i 2 пришла в Россию всерьез и надолго.

Для российской металлургии в связи с постоянным ценовым давлением со стороны естественных монополий (МПС) доставка все более и более затратная статья бюджета. Позволит ли внедрение системы управления поставками снизить эти затраты и если да, то на сколько?

Транспортная составляющая не является основной в структуре себестоимости металлургических компаний, но величина ее растет (особенно с введением нового транспортного устава) В этом вопросе наша система, безусловно, позволяет сократить расходы с нескольких сторон. С одной стороны, решения i 2 позволяют решать задачи, связанные с точным планированием отгрузок продукции. Соответственно, компания может точно планировать подачу транспорта, и может существенно сократить затраты по простоям и перепростоям вагонов, оптимизировать перевозки внутри компании. Для холдингов, где много внутренних перевозок это весьма актуально. С другой стороны, перед многими компаниями, особенно владеющими собственным транспортным парком, стоят и более сложные задачи -- не просто согласовать план производства с транспортом, но и оптимизировать перевозки (выбор транспорта, вагонов, методов загрузки и пр.) Это конечно в меньшей степени относится к МПС, однако и тут есть, на чем выиграть. У i 2 много подобных проектов во всем мире -- например, поставка транспортных решений для железнодорожных перевозок, есть даже специальное решение для южноафриканской железной дороги. Решения i 2 для транспорта могут с успехом применяться и на российских металлургических холдингах. По нашим расчетом на оптимизации транспортировок можно «выиграть» 10--15% от затрат на перевозки, что для компаний с большим грузопотоком является существенной суммой.

Внедрение на предприятии SCM является в некотором роде эволюционным шагом, невозможным до тех пор, пока предприятие не будет работать в едином информационном пространстве (начиная от показаний с АСУТП на вагоно-опрокидывателях, заканчивая сканерами штрихкода на складе готовой продукции). Как вы считаете, много ли комбинатов готовы стать вашими клиентами уже сейчас?

Действительно, для металлургов построение учета сразу на всех уровня управления, от MES систем на уровне цехов и агрегатов, до систем учета финансовых показателей деятельности холдинга -- весьма дорогостоящая вещь, а время построения такой единой системы исчисляется годами, если не десятками лет. Более того, непрерывное приобретение новых активов, изменение структуры управления и другие преобразования, характеризующие современный металлургический бизнес, делают задачу построения единой информационной системы практически не осуществимой в разумные сроки. Мировой опыт показывает, что внедрение SCM инициирует интеграционные процессы, которые позволяют принимать непростые решения о том, какие существующие учетные системы сохранять и развивать, а какие «сносить» и заменять на более современные.

Показания датчиков вагонно-опрокидывателей и считанные штрихкоды покажут вам, что отгрузка продукции осуществлена не вовремя тогда, когда сделать уже ничего не возможно, разве что извиниться перед клиентом. Такая информация необходима для оперативного управления складом или отгрузкой, но никак не поможет сократить окно обещания или уменьшить запасы готовой продукции. Тем более эта информация абсолютно бесполезна при планировании распределения продукции между каналами сбыта или для оптимизации портфеля заказов.

Очень важно правильно сформулировать задачу в зависимости от потребности компании. Для долгосрочного планирования (определение загрузки предприятий, оценка прибыльности различных каналов сбыта и др.) необходимы агрегированные данные о предполагаемом спросе на различные группы продукции, ценах на сырье, транспорт и энергоносители, себестоимость производства на различных предприятиях и переделах и пр. Такая информация, как правило, на предприятиях есть. В этом случае задача состоит не в построении учетной системы, а в грамотном использовании имеющейся информации.

Что касается планирования производства, особенно детального планирования, то если мы переходим на уровень календарных графиков, нам будет необходима интеграция с уровнем АСУТП. Но такое детальное планирование имеет смысл для решения задачи «расшивки узких мест» или оптимизации работы перегруженных участков. Если в соответствии с предполагаемым спросом оборудование загружено на 50%, то повышение его эффективности практически не скажется на пропускной способности предприятия в целом. В этом случае более важны мероприятия по стимулированию сбыта, чем совершенствование учета недогруженных участков. Если оценка прибыльности показывает убыточность продукции в долгосрочной перспективе, то вообще может встать вопрос о продаже неэффективных активов. И в этом случае для определения узких мест и оценки эффективности активов требуется долгосрочное планирование и анализ укрупненных данных.

Таким образом, отсутствие единого информационного пространства не является препятствием для внедрения SCM систем, а скорее внедрение последних способствует формированию такого пространства. И наоборот, если компания внедряет полномасштабную учетную систему, то через некоторое время она может столкнуться с тем, что у нее имеется куча данных, с которой неизвестно что дальше делать. Показателен комментарий одного из сотрудников департамента ИТ: «Когда вы пришли со своими предложениями, мы, наконец, поняли, для чего собирали все эти данные!».

В одном из интервью вы упомянули о том, что ваше решение позволяет «управлять ценой». Однако мы понимаем, что в российских условиях цена зависит от очень многих параметров (квоты, МПС, сырье, высокая конкуренция, политическая нестабильность и др.) В департаменте металлургии, например с анализом цен на рынке не справлялась даже аналитическая группа (вернее справлялась, но доверять этим прогнозам никто не решался). Насколько достоверны будут те прогнозы, что рассчитываются в вашей системе и есть ли уже примеры в России?

Действительно, картина прошлого года на металлургическом рынке наглядно показала, что прогнозировать цены -- труд достаточно неблагодарный. Это касается и цен на сырье (в какой-то момент прыгнули цены на лом, никель, и т.д.), что влияет на цену готовой продукции и, естественно, никто не прогнозировал такую ценовую лихорадку.

В данном случае наша система никаких чудес не сотворит, и было бы ошибочным сказать, что она может решить все задачи прогноза по подобным скачкам.

Однако система i 2 может реально помочь в следующем. Дело в том, что наряду с данными «историческими», применяются еще и экспертные оценки. И здесь очень важно организовать внутри компании бизнес-процесс своевременного сбора этой информации. Это весьма актуально, например, для «трубников». Они должны иметь прогноз сбыта за полтора месяца до начала производства, поскольку им надо заказывать штрипс и заготовку на металлургических предприятиях, имеющих собственный, довольно длительный, производственный цикл. И здесь очень важно иметь информацию не только о заказах компаний-клиентов, но и о планах продаж самих этих компаний. Допустим, если вы работаете с автомобилестроением, то вы должны понять, каков план выпуска этих автомобилей, что непосредственным образом связано с прогнозом закупаемого ими металла.

Это типичная ситуация, которая позволяет более глубоко понять потенциальный спрос на свою продукцию.

С другой стороны, когда такую непростую систему удается внедрить (а внедрить ее непросто, хотя бы из-за необходимости изменить психологию менеджеров по сбыту), то она может дать возможность проигрывать различные сценарии, т.е. «Что будет, если…?», дабы компания ориентировалась на возможные варианты развития ситуации. К примеру, если дорожает сырье, то, как должна поменяться структура закупок, что в этом случае следует делать? Проигрывая различные варианты, компания может строить различные стратегии поведения на рынке, что позволит ей максимально подготовиться к самому неприятному развитию рыночной ситуации и в какой-то степени компенсировать неточность прогнозов.

Есть мнение, что многие «громкие» ИТ проекты внедряются только для того, чтобы повысить стоимость своих акций и увеличить инвестиционную привлекательность, а на деле проекты не работают или не столь эффективны, как это описывается в пресс-релизах. Так ли это?

В отношении ERP систем это чистая правда. Достаточно много компаний внедряли крупные ERP системы для того, чтобы повысить свою капитализацию. Однако с точки зрения самого проекта это плохой повод начинать внедрение. Ведь это означает, что руководство компании не сформулировало достаточно четко цели этого внедрения, и по существу сам факт начала проекта для них может быть важнее, чем результаты этого проекта.

Однако что касается SCM проектов, то я, честно говоря, никогда не сталкивался с тем, чтобы внедрение начиналось с целью повышения капитализации. Изначально на факт внедрения влияет потребность компании. Как правило, SCM проекты -- это традиционно решение «болевых» проблем компании. Конечно же, факт внедрения SCM системы повышает капитализацию предприятия, благодаря численным итогам этого внедрения, когда инвесторы в конце года получают доход на 10--15% больше предыдущего.

Дополнительные материалы:   Истории успеха Iskor J&L Specialty Steel Arcelor BHP Steel Edinstahl Witten Krefeld Kaiser Logan Aluminum LTV Copperweld Lutech Sharon Tube Usinor Wheeling-Pittsburgh Буклеты С помощью i2 металлургические компании достигают реальных количественных результатов

i2 Six: Основа для оптимизации управления цепочками поставок