| |
На сегодняшний день у компании SAP в России и странах СНГ ведется 12 проектов, находящихся на разных стадиях реализации, на следующих металлургических предприятиях: Днепроспецсталь, Донецкий металлургический завод, Нижнетагильский металлургический комбинат, МЕЧЕЛ , Красноярский алюминиевый завод, ОЭМК, ЗапСиб, Белорусский металлургический завод, Азовсталь, Иркутский алюминиевый завод (один из заводов СУАЛа), завод им. А.К. Серова (УГМК), Испат Кармет. Среди них есть как компании, использующие программные решения SAP более 5-6 лет, так и те, кто начал внедрения в этом году. Общее количество рабочих мест и масштабность всех этих проектов позволяет с уверенностью заявлять, что среди металлургов система SAP становится таким же стандартом де-факто, каким она стала для российских нефтяников.
 В. Дмитриев, директор промышленного сектора SAP в СНГ и странах Балтии: «Хотелось бы отметить, что западные компании за десятилетия работы в жесточайших условиях конкуренции уже выстроили свой бизнес, оптимизировав логистические потоки, минимизировав финансовые и производственные издержки при помощи использования решений SAP. Поэтому для них сокращение затрат в той или иной сфере деятельности на 2--5% -- серьезный успех. У российских металлургов, на мой взгляд, есть еще достаточно большие резервы для оптимизации как в логистике, так и в финансах. Кроме того, относительно низкие цены на энергоносители, сырье и рабочую силу дают возможность удерживать себестоимость продукции на привлекательном для западных рынков уровне, а по качеству продукции -- конкурировать с ведущими мировыми компаниями. То есть по мере выравнивания условий работы западных и российских компаний все больше внимания в России будет уделяться вопросам управленческих технологий».
ЕвразХолдинг
Напомним, что 25 февраля 2003 г. ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» -- одно из крупнейших металлургических предприятий России, входящее в УК «ЕвразХолдинг» -- и ООО «САП СНГ и Страны Балтии» объявили о подписании пакета договоров, на основе которых сейчас идет внедрение корпоративной информационно-управляющей системы на основе платформы mySAP.com. Стратегической целью проекта является формирование современной корпоративной управленческой системы, обеспечивающей руководство холдинга информацией, необходимой для эффективного управления. В рамках первого этапа проекта проходит внедрение решения для управления ресурсами предприятий ЗапСиб и НКМК SAP R/3. Функциональные цели первого этапа проекта: внедрение решений для управления материально-техническим снабжением, финансами, управления затратами, техническим обслуживанием и ремонтам оборудования, планирования и управления производством и учета основных средств. Важный аспект первого этапа данного проекта -- внедрение решения для налогового учета. В ходе проекта предполагается осуществление поэтапной замены унаследованных управленческих систем, существующих на предприятии.
Напомним (см. №5'2003, стр. 83), что на Нижнетагильском Металлургическом комбинате (НТМК), входящем в структуру УК «ЕвразХолдинг», R/3 успешно используется в продуктивном режиме с 1997 г. и идет постоянное расширение используемой функциональности. Сегодня число продуктивных пользователей системы SAP R/3 на НТМК -- около 1000 человек. В настоящее время предприятие отлаживает прототип системы управления, основанный на актуальной версии R/3. Безусловно, опыт, накопленный на НТМК, оказывает позитивное влияние на процессы внедрения и эксплуатации решений SAP в ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат».
В свете существующей стратегии развития УК «ЕвразХолдинг» (единой управляющей компании для НТМК и ЗСМК), проходит внедрение интегрированных решений, позволяющих объединить информационные потоки данных предприятий, что в свою очередь даст возможность повысить качество и эффективность управленческих процессов в рамках всего холдинга.
Что из себя представляет проект на сегодняшний день?
 Э. Расулмухамедов , директор по информационным технологиям ЗСМК: «На продуктивную эксплуатацию SAP R/3 мы вышли с 1-го января этого года, и определили для себя, что опытная эксплуатация у нас будет длиться первые полгода для выявления всех проблем. Изначально целями проекта, которые мы ставили для себя, были повышение эффективности управления, повышение стоимости предприятия (потому что вы понимаете, что когда у вас внедрена ERP система, предприятие стоит гораздо выше), ускорение принятие решений и повышение качества этих решений. В рамках холдинга уже имелся очень неплохой пример внедрения SAP -- это НТМК, и нами было принято решение о некоей унификации учетных систем по комбинатам.
Стартовые условия были достаточно серьезными: крупный металлургический завод с попередельным производством, начиная от агломерации, заканчивая прокатом, громадный документооборот, лоскутная автоматизация разного уровня, которая, в общем-то, удовлетворяла в частных случаях (например, финансовые службы, что естественно вызывало некоторое сопротивление внедрению интегрированного пакета), однако в целом системки были разобщены и гетерогенны.
Внедрение совпало с вводом новой управленческой команды, и одновременно шла реструктуризация системы управления (я думаю, многие из вас знакомы с ситуацией, когда по ходу проекта руководители меняются, подходы становятся совсем другими и так далее). Это с одной стороны имело отрицательные стороны (шок для подчиненных), но с другой стороны позволило на этих «свежих» силах провести эффективное внедрение.
На первый год мы поставили задачу произвести базовый запуск модулей SAP R/3 и выстраивание учетной системы. В проекте был задействован весь финансово-экономический блок, коммерческая дирекция и часть ИТ подразделения. Мы приобрели 1000 лицензий MySAP.com, заключили договора на внедрение и сопровождения системы.
Важно отметить, что при внедрении наша позиция такова, что это не IT-проект, а бизнес-проект. Кроме того, во время внедрения, конечно же, очень важна поддержка руководства, однако более важным я считаю умение конечных специалистов по внедрению достаточно внятно объяснить, зачем это нужно каждому пользователю системы. В проекте мы использовали OpenOffice, т.е. в один большой зал собрали все рабочие группы (и это была достаточно непривычная для них ситуация, т.к. все обычно работали по отдельности в своих кабинетах), что позволило проекту двигаться достаточно быстро.
Основные этапы проекта:
- Идея, формирование бюджета (исходя из возможностей предприятия и переговоров с SAP).
- Формирование команды, составление предварительного плана и объема работ.
- Установка системы документооборота (мы создали интранет-сайт проекта, на котором размещались все документы, с которого осуществлялись все рассылки, т.е. мы постарались обойтись без бумаги и волокиты, которые очень часто топят проекты еще на начальном этапе).
- Создали концептуальный проект и календарный план.
- Приступили к разработке проектных решений. (По моим оценкам, из тех проектов, что мы задумали, «выжило» процентов 80, оставшиеся 20% нам пришлось по итогам интеграционного тестирования существенно корректировать, т.е. выяснилось, что не совсем правильно были разработаны проекты).
- Два месяца проводили интеграционное тестирование (ноябрь--декабрь 2003 г.). Данные вводились параллельно основному (старому) учету, что являлось опять же стрессом для пользователей (люди работают с текучкой и плюс они еще вынуждены заниматься дополнительной работой по тестированию).
- Опытно-промышленная эксплуатация, в ходе которой было так же выявлено немалое количество проблем.
Сейчас идет анализ поэтапный, мы используем протокол проблем, где функциональные подразделения, сталкиваясь с проблемой, вносят ее в базу данных, и со временем эта проблема решается. Параллельно те проблемы, которые выявлены и успешно решены в ходе технической эксплуатации, описываются как решения, оформляются пользовательские инструкции.
Мое мнение, что логическим «завершением» проекта является upgrade на более высокую версию, который выявляет уже не пользовательские, а системные недостатки.
Из опыта можно отметить то, что не стоит идти на поводу у пользователей и «подстраивать» проект под задачи пользователя. В конечном итоге мы все равно приходили к тому, что те инструкции, что прописаны в SAP, являются наиболее подходящими и самое главное, они не идут в разрез с основной концепцией.
Надо отметить, что при внедрении необходимо быть готовым к тому, чтобы ежедневно «защищать» свой проект, преодолевая сопротивление пользователей. Кроме этого, нужно понимать, что без дополнительного финансового мотивирования проект может затянуться надолго. При разработке проекта всегда надо учитывать, что должен быть некий «запас» денег для того, чтобы оплачивать людям переработки, которые неизбежны при внедрении. И, соответственно, как только человек получает за это деньги, он начинает относиться к этому по-другому, не как к нагрузке к основной работе, а как к возможности заработать.
Ну и так называемые «разгрузочные десятиминутки», когда наш сервер через каждые два часа рассылает рекомендации пользователям встать, поморгать, посмотреть в окно или походить по офису. По статистике, которую мы собрали, где-то на втором часу люди начинают ошибаться и эти несложные меры позволяют сократить количество этих ошибок, которые имеют вредную привычку со временем перерастать в проблемы.
Предварительные положительные итоги проекта позволили нам приступить к тиражированию проекта на НКМК. В ходе эксплуатации на ЗСМК у нас выявлены определенные нюансы реализации, которые необходимо поправить, прежде чем приступать к тиражированию системы. Кроме этого у нас идет скрупулезное изучение и сверка бизнес-процессов на НКМК и ЗСМК, в ходе которого можно подредактировать процессы, которые мы использовали на ЗСМК, и с незначительными правками могут быть перенесены на НКМК. Поэтому сказать, что это «банальное» тиражирование -- это сильно погорячиться, т.к. по сути, это достаточно серьезная работа и практически новое внедрение. Задача, которую мы перед собой ставим -- это чтобы у нас были симметричные интегрированные системы, с перспективой дальнейшего интегрирования в рамки единой информационной системы всего холдинга».
Группа СУАЛ
Про проект на Иркутском алюминиевом заводе мы подробно писали в прошлом номере журнала, поэтому сейчас лишь вкратце расскажем о нем.
Руководство Группы СУАЛ, стремясь к повышению эффективности управленческих решений, определило одним из приоритетных направлений создание единой корпоративной системы, благодаря которой была бы повышена оперативность управления предприятиями и достигнута прозрачность их хозяйственной деятельности.
Для решения этих задач была выбрана система mySAP Business Suite компании SAP AG. Иркутский алюминиевый завод был выбран «пилотной» площадкой для внедрения системы в Группе СУАЛ.
В комплекс задач первого этапа были включены функции, формирующие единую, интегрированную систему учета, охватывающую бухгалтерию, финансовое и экономическое направления, а также управление материально-техническим снабжением завода.
В соответствии с 10-летней программой развития Группы СУАЛ, алюминиевым заводам, являющимся основой бизнеса компании, предстоит последовательно переходить на технологии мирового уровня, увеличивать производство металла, осваивать новые виды продукции и повышать ее конкурентоспособность на мировом рынке.
 И. Гринберг, генеральный директор ИркАЗ-СУАЛ, председатель совета директоров ОАО «СУАЛ», заслуженный металлург: «Имея оперативную информацию о движении материальных потоков, мы значительно сократили складские остатки. Кроме того, мы увеличили скорость работы оборотных средств, а наличие систематизированных данных о кредиторах, дебиторах и контрагентах сделало более прозрачной нашу финансовую деятельность. В наших планах -- реконструкция и расширение производства. Сейчас мы готовим ТЭО пятой серии, введение которой может увеличить производство первичного алюминия примерно на 40%. Кроме того, мы готовимся к выпуску продукции более высокого предела. Планируемое нами расширение производства должно ложиться на хорошо поставленную информационную систему, и внедрение SAP наш задел на будущее.
Показательно также то, что успешное внедрение на нашем предприятии стало поводом для того, чтобы начать аналогичную работу на других предприятиях группы СУАЛ, в первую очередь на Уральском, Богословском, Надвоицком и Кандалакшском алюминиевых заводах, а также на предприятиях холдинга СевЗапПром, вошедших в Группу СУАЛ. Создан Центр разработки и внедрения СУАЛ на основе команды наших сотрудников, который будет вести внедрение, параллельно расширяя функционал решения на ИркАЗе. Внедрение системы SAP R/3 на заводах компании означает для Группы СУАЛ возможность выхода на новый уровень развития в управлении производственными и экономическими процессами».
Огнеупорный холдинг
Кроме самих металлургов, продукты SAP внедряют «смежники» ГОКи, Транспортные компании, металлопотребители (нефтянка практически вся «ходит под SAP ») и др. Среди них, например холдинг Магнезит Огнеупор Групп, основанный на известном среди металлургов комбинате Магнезит. Ключевой целью формирования и развития холдинга Магнезит Огнеупор Групп является создание конкурентоспособного огнеупорного холдинга к 2008 г. с оптимальной структурой управления.
 А. Соболев , директор департамента ИТ и контроллинга: «На нашем предприятии SAP уже внедрен и работает достаточно долго. Проект начался еще в 2000 г. и с января 2001 г. запущен в продуктивном режиме. Работают модули финансы и бухгалтерия, в том числе учет основных средств, управления материальными потоками, сбыт, контроллинг, и с недавних пор мы внедряем бюджетирование. В проекте было приобретено 190 лицензий, и пока мы «умещяемся» в эти рамки. Несомненно, это внедрение позволит нам легче организовать работу внутри холдинга Магнезит Огенупор Групп, который сейчас активно формируется, и в который будут входить производственные, снабженческие и сбытовые структуры. Так, например торговый дом уже так же подключен и продуктивно работает на SAP и планируется подключить остальные структуры и максимально их интегрировать в единое информационное поле».
Днепроспецсталь
Один из самых первых проектов SAP в металлургии СНГ был проект на Днепроспецстали (Украина) -- крупнейшем предприятии СНГ и единственном в Украине по выпуску нержавеющей, подшипниковой, инструментальной, легированной конструкционной стали, жаропрочных и прецизионных сплавов. В настоящее время на предприятии трудится 9950 человек.
 П. Семиняка , начальник управления Информационного обеспечения ОАО «Днепроспецсталь» : «Конечно же, сейчас, по прошествии стольких лет, оглядываясь на то, как мы внедряли, и что мы внедряли, думается, что, боже мой, какими мы были тогда неопытными, как у нас все криво и неправильно получалось. Вот если бы сейчас наши знания и опыт применить тогда, то, может быть, все было бы совсем по-другому, однако тут же понимаешь, что если бы не было того опыта и тех ошибок, то сейчас наша система не имела бы того функционала. Ведь в то время это был один из первых проектов в металлургии, все боялись внедрять такой сложный проект, потому как законченных проектов еще не было и негде было посмотреть, как это работает. Работали, конечно, за рубежом, но там ведь совсем другие бизнес-процессы. Официальная работа проектной группы и привлеченных консультантов началась в сентябре 1999 г . Тогда же был организован Управляющий совет по внедрению R/3 из числа первых руководителей предприятия. Через некоторое время проектная группа приступила к описанию бизнес-процессов с использованием SAP R/3. В ноябре 1999 г . -- феврале 2000 г . велась интенсивная работа проектной группы совместно с консультантами SAP и ООО «Энергофинпром» по подготовке концептуального проекта. В то же время было начато формирование так называемого «второго состава» от службы АСУ, в который привлекались как программисты для освоения АВАР -- программирования, так и сотрудники групп сопровождения для освоения отработанной функциональности и подготовки предварительных вариантов инструкций. С апреля 2000 г . проектная группа приступила к реализации следующей фазы проекта. Была выполнена настройка. Разработчики проектной группы совместно с консультантами SAP выполнили часть наиболее важных разработок на языке программирования АВАР. К августу 2000 г . были подготовлены варианты инструкций для пользователей и в специально оборудованном учебном классе были проведены первые тренинги для сотрудников служб АСУ, сопровождающих систему в цехах и заводоуправлении. В сентябре были проведены ознакомительные курсы для более чем 300 пользователей. С 1 января 2001 г . система стартовала в продуктивной эксплуатации в параллельном режиме со старыми системами. В этот период наиболее напряженная работа с привлечением консультантов SAP и Энергофинпрома выполнялась по модулю СО (Контроллинг). С 1 августа 2001 г . было принято решение об отключении автоматизированных систем, дублирующих функциональность «R/3 -- ДСС». На сегодняшний день внедрены основные функции модулей FI (Финансы), MM (Управление материальными потоками), СО (Контроллинг), SD (Сбыт), АМ (Основные средства), ВС (Базис) и FM (Контроль и регулирование бюджета). Кроме того, сейчас ведется работа над внедрением модуля PP (Планирование производства), для того чтобы «закольцевать» систему и получить полную картину по предприятию. Часть модуля PP в сталеплавильном производстве планируется внедрить в конце этого года. После тестовой эксплуатации на сталеплавильном будут выявлены все недостатки, и модуль будет «растиражирован» на другие цеха. Также работаем над модулем контроля качества, которое, как вы понимаете, для нашего предприятия является ключевым фактором коммерческого успеха. Параллельно с этой работой мы продолжаем развивать уже внедренные модули с точки зрения управленческих решений. Сейчас в системе работает более 400 пользователей.
Заключение
Очевидно, что система SAP успешно и эффективно работает на многих металлургических предприятиях в России и странах СНГ в течение вот уже более шести лет. Из последних тенденций следует отметить, что наибольший интерес к системе проявляют крупные холдинги, которые принимают SAP как стандарт для своих предприятий, что говорит о том, что SAP является наиболее приемлемым и перспективным ERP решением, доказавшим свою стабильность и масштабируемость.
| Дополнительные
материалы: |
|
Список
наиболее известных металлургических компаний -- клиентов
SAP:
Argus Gesellschaft mbH, Germany
August Ruggeberg GmbH & Co. KG PFERD-Werkzeuge,
Germany
Benteler AG, Germany
Bohler Schmiedetechnik GmbH & Co. KG, Austria
Bohler-Uddeholm AG, Austria
Bohler Uddeholm, Italy
Cia. Siderurgica Belgo-Mineira, Brazil
Corus Staal B.V., Netherlands
Corus Tubes B.V., Netherlands
Gerdau S.A., Brazil
Hylsa, United States
Klockner, Germany
Krupp Edelstahlprofile GmbH, Germany
Metallurgiewerk Donezk, Ukraine
Mitsui Kinzoku, Japan
Munze Osterreich AG, Austria
NIBCO Inc., United States
Norsk Hydro Harp, Norway
Northwest Aluminum Co., United States
Plansee Aktiengesellschaft, Austria
Rasselstein Hoesch GmbH, Germany
Robert Zapp Service GmbH, Germany
RTI International Metals Inc., United States
Tata Iron & Steel Co. Ltd., India
Titanium Metals Corp., United States
VAW Aluminium AG (a Hydro Company), Germany
Viega, Germany
Voest-Alpine Stahl GmbH, Austria
Voest-Alpine Stahl Donawitz GmbH, Austria
Walter Meier AG, Switzerland
Wuerth Japan, Japan
Компании в СНГ:
ОЭМК
Донецкий металлургический комбинат
Белорусский МЗ
Нижнетагильский МК
Испат-Кармет
Азовсталь
Днепроспецсталь
Стальная группа Мечел
Западно-сибирский МК
Трубная Металлургическая Компания
Новокузнецкий МК
Группа СУАЛ
и др.
|
| |
|
|
| |
|
